Atención al cliente. Atención al paciente.

Equívocamente acostumbramos a generalizar la palabra o vocablo "cliente" con toda persona que mantiene una relación de tipo comercial con nuestra empresa o negocio. Esta acepción, válida por supuesto, no es la única, y acostumbramos a dejar en el olvido o en el desván de lo secundario, otras muchas acepciones que tienen la misma validez.

Acepciones, como consumidor, usuario, etc, suelen utilizarse para una clientela masiva, propia de grandes compañías de suministros o distribución.



Otras, en las que la relación comercial no es quizá la principal, mantienen los parámetros propios del servicio y la atención al cliente, ya que también cubren necesidades y expectativas. Deberíamos ampliar nuestro campo de visión. Ese es el camino hacia la excelencia.

Este es el caso del paciente, es decir el usuario de los servicios de salud pública, donde la satisfacción del servicio prestado también cuenta, o al menos debería considerarse, ya que las quejas, reclamaciones y exigencias de servicio, son similares a las de cualquier otro tipo de relación empresa-cliente, exceptuando la transacción económica, que en el caso de la sanidad, el paciente va abonando durante toda su vida mediante cotizaciones u otro tipo de contribuciones al sistema.

Hace ya algunos años, un amigo mío, jefe administrativo en la sanidad pública, me comentaba los problemas que debía afrontar diariamente en el CAP (Centro de Asistencia Primaria), donde trabajaba, con las continuas quejas, reclamaciones y demás incidencias, formuladas por pacientes y familiares, derivadas del servicio prestado en general, la admisión, la espera, el trato del personal administrativo y sanitario, etc. Un océano de papel donde se sumergía un día sí y otro también, cuyo destino era en su mayoría el archivo, o una carta de disculpa estándar.

Un día acudí a verle en su trabajo, y puede ver en "vivo y en directo", que no exageraba lo más mínimo. Colas eternas de pacientes esperando ser atendidos. Más colas frente a los puestos de admisión. Gente resignada esperando su turno; acalorada, comentando indignada con el vecino su caso; vociferante lanzando un discurso al aire, con las típicas palabras: ¡vergüenza!, ¡es el colmo!, ¡no hay derecho!, etc, etc.

En un receso, tomando un café, le comenté a mi amigo, que de seguir trabajando durante algún tiempo más allí, iba a pasar de empleado a paciente de neurología, por los nervios y el estrés acumulado.

El paciente visto como cliente.

Ya con más calma, en mi casa, durante una comida un fin de semana, volvimos a hablar del tema, y le expuse una serie de parámetros generales, que podría aplicar en su departamento, a fin de reducir el caos reinante, y mejorar en lo posible la atención al paciente.

Antes de ofrecer soluciones debemos conocer el problema, y un buen punto de partida es escuchar el mensaje recibido por pacientes y familiares, es decir recoger el feedback procedente de los siguientes aspectos:

• Satisfacción del paciente con la calidad de la asistencia recibida de principio a fin, es decir desde admisión hasta el alta médica.

• Eficacia de las innovaciones y cambios introducidos por el equipo. (administrativos, sanitarios, médicos, enfermeras...todos).

• Calidad de la asistencia prestada. Global e individual.

• Calidad de la comunicación en el seno del equipo.

• Calidad de las relaciones con otros equipos o grupos. Servicios sociales, autoridades, hospitales.

• Eficacia financiera de la práctica sanitaria. (Ej. cubrir una herida con una venda en lugar de con seis metros de gasa).

• Eficacia de la reducción del tiempo de espera del paciente, tanto administrativa como sanitaria.

• Mejora del acceso del paciente a la asistencia.

Con estos indicadores (pueden incluirse más) o feedbacks, obtendremos una cantidad considerable de información precisa sobre dónde y con qué intensidad actuar. En la medida de su precisión, es decir la concreción de la información, mayores probabilidades tendremos de incrementar el rendimiento.

Seguiremos desarrollando este tema en el próximo post.