De igual manera, en nuestra exposición sobre las figuras de los principales gestores de equipos, el coach encamina al equipo a que sea el mismo equipo quién logre los objetivos trazados, mediante su apoyo, creando estímulos, y proporcionando la orientación que sea precisa.
La Base del Coaching
Esta es la base sobre la que se sustenta el coaching, la combinación ideal entre la dirección correcta a seguir y el fomento de las condiciones necesarias para que los miembros del grupo descubran por su cuenta la forma de mejorar su rendimiento, y alcanzar sus objetivos o metas.
El coach, es un tutor, un facilitador, un consejero si se quiere, que a través de su experiencia y conocimientos hace aflorar el máximo potencial de los miembros del equipo a nivel individual, y del equipo como conjunto a nivel colectivo.
En este punto ya podemos observar una diferencia sustancial con la figura del directivo como es la práctica ausencia de toma de decisiones en materia de gestión por parte del coach que, entre otras, utiliza las siguientes "herramientas de gestión":
1.- Capacidad de Escucha.
Es uno de los elementos básicos utilizados por esta figura para combatir las crisis, eliminar estrés, y posteriormente desarrollar al máximo las capacidades (individuales y grupales) para los fines / objetivos establecidos. Esta capacidad de escucha podemos desglosarla en:1.1.- Escucha activa.
"El ingenioso Hidalgo Don Quijote de La Mancha", familiarmente "El Quijote", es quizá el libro sobre el que más se ha hablado y comentado, pero que menos gente ha leído.
De igual manera, y soy muy pesado en esto, la escucha activa todos la alaban, la comentan, la proponen como instrumento, pero muy pocos la practican.
Escuchar no es oír.
Se puede perfectamente oír, mientras la mente está en otro lugar, pensando en qué voy a cenar hoy, o qué corbata me pondré mañana.
Escuchar de manera activa, implica prestar atención a lo que nos dicen, asimilarlo, comprenderlo, y en este caso concreto, dejar "grabada" esa cinta que proporciona el equipo, o alguno de sus miembros, y extraer la información que después se empleará para ofrecer alternativas, sugerencias, o consejos útiles en beneficio del grupo o del miembro en cuestión.
1.2.- Escucha abierta.
Su mismo nombre indica cómo debe tener la mente el coach, mientras su interlocutor se está expresando.
Abierta. Esto significa (y es muy difícil), dejar en suspenso cualquier juicio o valoración hasta el fin de la exposición, aunque a mitad de la misma se crea tener ya una visión global del tema, o se crea tener la solución.
Un buen cocah, deja en suspenso su evaluación o valoración hasta que el miembro del equipo (hablando en su nombre o en el del grupo), haya examinado a fondo la cuestión de principio a fin.
Sólo cuando se ha llegado a este punto, el coach o tutor anima y apoya al miembro o al equipo a realizar una exploración exhaustiva de todo lo expuesto y generar soluciones, si se trata de un conflicto o problema.
De igual forma que en los problemas matemáticos, un buen planteamiento es el 90% de la solución. Aquí es donde se manifiesta la verdadera naturaleza del coach, que evita dar soluciones, insistiendo en el planteamiento del problema y animando al equipo a clarificarlo y encontrar respuestas.
1.3.- Escucha reflexiva.
La información de la que hablábamos antes en la "escucha activa", se redirige hacia el interlocutor (miembro o equipo), resumiéndola y proyectándola en forma de preguntas, para que dicho interlocutor vuelva a repensar lo expuesto, explorándolo y replantearlo de nuevo.
Por ejemplo: "¿Entonces, Usted cree que si dispusiera de más tiempo para este proyecto, podría aportar más al equipo?"
Por supuesto que un buen coach tampoco en esta ocasión ofrecerá la respuesta. Esperará, orientando y apoyando al individuo hasta que éste vea con claridad el problema, pudiendo entonces, generar por sí mismo una solución válida.
La escucha reflexiva proporciona entre otros beneficios:
- La seguridad de que el coach ha escuchado activamente al miembro o al equipo.
- Proporciona el verdadero sentimiento de que el coach está comprendiendo lo que se le dice.
- Ofrece la ocasión de correcciones por parte de los miembros del equipo, de las interpretaciones erróneas del coach.
- Proporciona al coach la seguridad de haber entendido el/los mensaje/s que recibe del equipo o de alguno de sus miembros.
- Incrementa enormemente la empatía y la comprensión mutua.
La Persuasión del coach.
Derivada de la escucha, ya que permite formular preguntas de carácter abierto que estimulan (persuaden) al miembro o al equipo a configurar su propia exploración de la cuestión tratada.3.- Sinceridad y sentimientos.(miembros/equipo/coach)
Un profesional del coaching, no sólo se limita a los elementos estrictamente profesionales. A menudo dedica parte del tiempo a clarificar y valorar los sentimientos de los miembros del equipo, es decir abarca a las personas de forma global, sin que ello signifique una intrusión en la vida personal de nadie, pero muchas veces, los aspectos personales interfieren de forma determinante en el trabajo de un miembro en particular, que por derivación, son transmitidos al equipo.
Este "strip-tease" emocional debe ser en ambas direcciones ya que el coach también debe revelar sus sentimientos y sentirse cómodo al hacerlo. No se entendería que fuese un simple "mirón".
El clima social mejora ostensiblemente mediante estas acciones, a la vez que evita el enquistamiento de emociones y sentimientos que pueden aflorar, o mejor dicho estallar con el paso del tiempo, provocando conflictos irresolubles.
4.- Administración de feedbacks.
Generalmente, en las organizaciones, el feedback es un elemento que suele proporcionarse en las evaluaciones anuales. Para que el trabajo sea lo más eficaz posible, un buen coach los proporciona con frecuencia prácticamente diaria.
Esto no significa sonrisas permanentes y palmaditas en la espalda a los miembros del equipo, actuaciones más propias de los paternalismos de tiempos pretéritos.
Asimismo un feedback positivo aporta más probabilidades de corrección de comportamientos individuales y de grupo que uno negativo, sin llegar a guardar a éste último en un cajón, sino proporcionarlo más como un reto a superar que como una crítica al trabajo o al comportamiento individual o de equipo.
La clave, como casi todo, está en el equilibrio entre ambos tipos de feedback, cuestión difícil, dada la tendencia humana a discrepar cuando los resultados no coinciden con lo esperado, y más aún cuando es otro quien lo dice o expone por muy exquisitas y suaves que sean las formas. Aquí es donde un coach debe aportar su experiencia y conocimientos, buscando ejemplos de coherencia donde lo esperado coincide con lo planifiado, exponiéndolos al equipo y luego aportando el feedback.
Hasta aquí, una visión de otra figura (vuelvo a pedir perdón por la extensión), que espero aclare las diferentes formas en la gestión de equipos. Algunos autores, pero sobretodo muchos ejecutivos y directivos de nivel, afirman que la gestión del coach carece de la suficiente autoridad para la toma de decisiones en determinados momentos críticos en la vida útil del equipo. No voy a quitarle razón a este argumento, si bien, de las distintas formas de gestión de equipos, ésta (la del coach) es la más constructiva.
Sin duda.
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